29 декабря 2016 г.

Купим идеи

Требования к предоставляемым материалам:

1.Текст и суть идеи должны быть уникальными, грамотно изложены.
2.Не допускается  рерайт информации (идей) с других сайтов.
3.Статья с предложением должна состоять из не менее 1000 символов, без учёта пробелов и знаков препинаний.
Все полученные материалы (идеи) проходят тщательную  проверку на уникальность.
Готовые материалы и номер Вашего кошелька, отправляйте на адрес эл. почты: dr9491@yandex.ru
Цена - 30 руб. за статью.
Оплата принятых идей-в течение суток, платёжная система Webmoney.
Гарантируем, что в любом случае, Ваша информация будет опубликована на сайте, только после её оплаты.  
Рассмотрим все Ваши предложения.

23 декабря 2016 г.

SWOT-анализ предприятия (перечень вопросов)

Вопросы, которые практически помогут провести SWOT-анализ предприятия.
Для того, чтобы вы могли с легкостью проанализировать текущее состояние предприятия мы предлагаем провести самостоятельный SWOT-анализ.
Задавайте себе эти вопросы (около 50 шт.) один раз в месяц и сравнивайте результаты. Этот простой инструмент (SWOT-анализ) позволит укрупнено оценивать собственное предприятие и долго оставаться “на плаву”.
SWOT-анализ предприятия применяется для оценки конкурентного положения товара или услуги. Анализ проводится для себя, поэтому честно ответьте на поставленные вопросы.

SWOT анализ предприятия

Сильные и слабые стороны определяются относительно конкурентов. Далее, исходя из слабых сторон (Weaknesses), определяются возникающие угрозы (Threats) предприятию. И также исследуются возможности (Opportunities), которые открываются перед предприятием исходя из его сильных сторон (Strengths).

Сильные стороны
1. Насколько мы компетентны в своем бизнесе?
2. Какими навыками мы обладаем, которые позволяют быть конкурентоспособными
3. На какой срок мы способны прогнозировать рынок?
4. В каких областях у нас достаточно финансовых ресурсов?
5. У каких клиентов мы пользуемся хорошей репутацией?
6. В какой области мы являемся признанными лидерами?
7. В какой из функциональных областей мы располагаем продуманной стратегией?
8. В каких областях мы добиваемся экономии от масштаба?
9. В каких областях мы достаточно защищены от негативного воздействия острой конкурентной среды?
10. Какой уникальной технологией мы обладаем?
11. В чем наша рекламная кампания выстроена лучше, чем у конкурентов?
12. Какие новые продукты мы вывели на рынок за последний отчетный период?
13. В чем преимущество нашего менеджмента?
14. В каких областях у нас безусловное технологическое превосходство/высокая техническая вооруженность?
15. В каких областях мы находимся в наиболее выгодном положении с точки зрения ценообразования/управления затратами?

Слабые стороны
1. В каких областях у нас нет четкой стратегии?
2. Какие из производственных мощностей морально устарели?
3. На каком участке менеджмент страдает от недостатка талантов и поверхностного мышления?
4. В каких областях нам не достает ряда ключевых знаний или не хватает квалификации?
5. В каких случаях практическая реализация стратегических замыслов отличается отсутствием реальных достижений?
6. В каких областях предприятие находится под гнетом внутренних производственных проблем?
7. На каких участках сотрудники не успевают за общим темпом?
8. В каких областях наш ассортимент сильно ограничен?
9. Какие характеристики нашего имиджа на рынке слабые?
10. В каких областях деятельность отдела маркетинга не соответствует существующим стандартам?
11. Какие необходимые стратегические изменения мы не способны профинансировать?
12. В каких областях по сравнению с нашими основными конкурентами совокупные издержки у нас выше?
13. В каких областях/продуктах рентабельность ниже, чем в среднем по рынку?

Благоприятные возможности
1. На каких направлениях мы можем расширить аудиторию потребителей?
2. На какие новые рынки или рыночные ниши мы можем выйти?
3. Какую продуктовую линейку (объем предлагаемых услуг) мы можем расширить для более полного удовлетворения потребностей покупателей?
4. В каких областях есть потенциал диверсификации за счет сопутствующих товаров?
5. В каких областях есть шанс вертикальной интеграции, обусловленный возможностью контролировать поставки и реализацию продукции?
6. Где можно преодолеть торговые барьеры, чтобы выйти на международные рынки?
7. В каких областях наши конкуренты с нами считаются?
8. В каких областях рынок наших товаров развивается более динамично, чем раньше?
9. Где существует упрощение системы контроля со стороны государственных органов, что создает благоприятные условия для бизнеса?

Угрозы
1. Кто из иностранных конкурентов вошел на рынок, и может успешно конкурировать за счет более низких издержек?
2. Сбыт, каких товаров-заменителей сейчас растет?
3. В каких областях рынок развивается менее динамично, чем ожидалось?
4. Какие существуют негативные изменения с точки зрения обменного курса и торговой политики?
5. Какие требования со стороны регулирующих органов становятся более обременительными?
6. В чем мы подвержены негативному влиянию рецессии или негативных проявлений экономического кризиса?
7. В чем изменились не в нашу пользу отношения с потребителями и поставщиками?
8. Как изменились вкусы и предпочтения покупателей, которые усложнили сбыт?
9. Как изменение демографической ситуации может сократить наш сбыт?
10. В каких областях быстро растет количество наших конкурентов?
11. Какие отрицательные воздействия имеет на наш бизнес технологический прогресс?

20 декабря 2016 г.

Почему 90% бизнес-планов оказываются на помойке

Стандартная история: приходит клиент, которого посетила гениальная идея нового онлайн-проекта. Отныне нет пути обратно, он воодушевлён и может горы свернуть в этот момент. Затем многие, следуя классической бизнес-литературе и общепринятым моделям, пишут бизнес-план. И, по моим наблюдениям, почти сразу после начала работы этот бизнес-план оказывается на помойке или в лучшем случае в архиве.
Почему? Рассказал Сергей Пономаренко, СEO Ingenius Systems.

1. Бизнес-план как гороскоп — всегда неточен

Вы его напишете до того, как начали работать, а это значит, что вы закладываете в него предположения относительно всех аспектов бизнеса. На большинство этих предположений вы не сможете повлиять. Что будет с экономикой, конкурентами, рыночной ситуацией?

В 2011 году, когда мы начинали делать Workle (первый интернет-работодатель), мы планировали каждую деталь бизнеса. Нам казалось, что проектом будут пользоваться студенты, что люди с удовольствием будут учиться, а потом зарабатывать деньги. Мы написали 200-страничный документ, где подробно были описаны все наши предположения относительно будущего проекта (аудитория, финансовый план, техническое задание, прототипы интерфейсов, стратегия работы с партнёрами и т. д.). На это ушло полгода. Полгода работы команды разработчиков, тестировщиков, дизайнеров, аналитиков, аренды офиса и т. д. 

Как только зарегистрировались первые пользователи, мы увидели свои ошибки. Половина функционала, разработанного в соответствии с нашими ожиданиями и бизнес-планом, оказалась просто ненужной! А первыми пользователями оказались не студенты, а офисные клерки и молодые мамы. В частности, нам пришлось полностью переделать подход к обучению пользователей — они не хотели учиться («нет времени», «всё сами знаем»). 

2. Бизнес-план требует создания идеального продукта

В своём плане вы опишете тот идеальный продукт, который хотите создать. Очень часто наши клиенты откладывают дату запуска проекта, потому что продукт ещё не идеален: не все функции реализованы, а в тех, что есть, присутствуют ошибки — технические, текстовые, логические. Но идеальный продукт невозможно сделать зараз и не проводя тестирования на живой аудитории. 

Хороший тому пример — браузер Netscape. Доля рынка в 1996 году составляла более 80%. Руководство компании приняло решение сделать идеальный продукт с нуля. Конечно, у них был прекрасный план. Но вот только создание нового продукта заняло 3 года. Когда он был готов, доля браузера составляла меньше 20%. Пользователи уже перешли на продукты конкурентов. 

В 2014 году мы запустили полноценный банк для малых предпринимателей Modulbank всего за 2 месяца. Это был не идеальный продукт, но люди сразу начали использовать его в работе. В первой версии присутствовали основные функции банка плюс возможность пользоваться услугами юриста и бухгалтера. Продукт нашёл свою аудиторию, и дальнейшее его развитие было основано на обратной связи от них, а не на предположениях из бизнес-плана.

3. Бизнес-план ограничивает

Долгосрочные планы (вы ещё ничего не сделали, а только нащупали идею) — это опасная игра с будущим, когда вся компания может стать заложником этих планов. Потратив много сил при планировании, вы будете стараться чётко следовать этому плану. Из-за этого вы можете упустить возможности, которые будут возникать во время работы. Вы перестаёте быть гибкими и реагировать на изменяющиеся рыночные условия и новую информацию о положении дел.

В любой компании найдётся человек, который на предложение о смене курса ответит, что все должны следовать изначальному бизнес-плану. Когда вы создаёте новый продукт, у вас должно быть пространство для манёвра и даже разворота. Бизнес-план будет ограничивать вас в этом.

4. Что же делать?

Если вы решили, что я предлагаю вообще не писать бизнес-план, вы ошибаетесь. Планирование позволит вам осознать тот путь, который предстоит пройти. Только не относитесь к этому плану слишком серьёзно и не старайтесь сделать его очень детальным. Лучше начните заниматься бизнесом, определите ваши ближайшие задачи — и вперёд. Куда идти дальше, вы поймёте тогда, когда уже будете идти.

В качестве инструмента бизнес-планирования мы используем Business Model Canvas, которую изобрёл Алекс Остервальдер. Всего за 4 часа увлекательной работы вы получите план, учитывающий все стороны бизнеса, и сможете его менять в процессе работы.

И не пытайтесь выпустить проект только после того, как вы сделали всё, что заложено в вашем плане. Выпускайте на рынок то, что может иметь важность хотя бы для 1% вашей аудитории. Вы узнаете много нового о том, куда идти дальше, когда уже начали работать, и многие ваши предположения из бизнес-плана поменяются.

Сергей Пономаренко, СEO Ingenius Systems

18 декабря 2016 г.

Где искать идеи, которые увеличат доходы бизнеса

Компаниям, работающим на региональных рынках, вовсе не обязательно стремиться создать продукт, аналогов которому нет в мире. Достаточно стать уникальными на своем рынке. Куда же податься в поисках прибыльных идей?

Путь 1. Посмотрите на Запад и на Восток

Съездите в Европу, побывайте в восточных странах. Посетите отраслевые выставки, а также зарубежные фирмы, деятельность которых аналогична Вашему бизнесу. Вы найдете много идей, которые у нас еще не реализованы.

Путь 2. Анализ изменений в законодательстве

Иногда законодатели подсказывают, в каких областях выгодно строить бизнес. Например, в сфере образования и здравоохранения сейчас установлена нулевая ставка налога на прибыль, так что можно с большей уверенностью создавать и развивать бизнес в этих сферах.
Или другой пример: несколько лет назад было установлено, что проезд детей без специальных удерживающих устройств в автомобиле запрещен, а в 2009 году за данное нарушение был введен штраф 500 руб. (вместо 100 руб.). Для ряда российских компаний это послужило поводом, чтобы начать выпуск детских сидений и заработать на этом.

А вот еще одна идея – она скорее подойдет кадровым агентствам. В ближайшем будущем планируется отмена трудовых книжек, поэтому работодателям будет сложно контролировать, кто и где работал, по какой причине был уволен. Агентства могут организовать направление, которое будет специализироваться на сборе и проверке рекомендаций по запросу работодателя.

Так что поручите маркетологу отслеживать не только тенденции на рынке Ваших товаров, но и изменения в законодательстве. Кроме того, я рекомендую регулярно изучать статистику внешнеэкономической деятельности, предоставляемую ФТС России. Анализируйте, импорт каких товаров существенно вырос за последние пару месяцев. Это подскажет Вам, какой продукции не хватает на российском рынке, и, возможно, Вы наладите выпуск именно такого товара.

Путь 3. Конфликты между подразделениями Вашей компании

Вы наверняка сталкивались с тем, что отдел продаж спорит с отделом маркетинга, маркетинг – с производством, логистика – с продажами и производством... Прислушайтесь к спорам и выясните, в чем конфликт. Если понадобится, можно подогреть обстановку – ведь в споре рождается истина. Именно так произошло в нашей компании. Руководитель отдела логистики знал, что менеджеры по продажам получают от клиентов пожелания (а порой и претензии) по доставке.

Менеджеры начинали обвинять отдел логистики, что иной раз накаляло обстановку до предела. Тогда руководитель отдела логистики предложил внедрить необычный сервис получения обратной связи. В каждый заказ мы стали вкладывать обращение от Генерального Директора с предложением написать ему лично, если покупателю что-то не нравится или он хочет что-либо улучшить. Таким образом нам удалось не только избежать конфликта подразделений, но и оптимизировать процесс доставки товара клиенту и сэкономить на этом, сведя возврат товара к минимуму.

Путь 4. Поиск идей на стыке двух рынков

Стив Джобс, создавая свои продукты, искал вдохновение за пределами компьютерной сферы, пытался соединить несоединимое1. Воспользуйтесь этим подходом – посмотрите на работу компаний из других сфер деятельности, подумайте, какие идеи Вы можете позаимствовать у них и реализовать в своем продукте.

Приведу пример. Предприятие занимается производством стальных дверей. Казалось бы, чем можно привлечь потребителей? Ведь главное требование к входной двери – чтобы она была надежная. Однако компания решила, что входная дверь может быть еще и красивой частью интерьера. Поэтому договорилась с известным художником Никасом Сафроновым, и тот создал для предприятия более 10 картин, которые можно нанести на дверь со стороны квартиры.
Таким образом, дверь теперь не только выполняет функцию защиты дома, но и украшает жилище, становясь частью интерьера.

Путь 5. Чего не хватает лично Вам

Проанализируйте, каких товаров или услуг не хватает Вам и Вашим близким как потребителям. Например, именно так возникла наша компания. Ее основатель, Андрей Маниченко, – по образованию педагог, специалист в области возрастной психологии. В процессе воспитания троих сыновей он понял: развивать ребенка нужно с раннего возраста. Однако методик, которые позволяли бы это делать, не было.

Тогда он создал бизнес по разработке и продаже методик развития детей с рождения. А вот еще пример. Наемному мастеру по пошиву меховых изделий подарили собачку породы йоркширский терьер. На стыке рабочих интересов и любви к собаке у мастера возникла идея – открыть предприятие по пошиву эксклюзивной одежды для собак. Так появилась компания Royal Diamond.

Путь 6. Чего не хватает Вашим клиентам

Мы проводим опросы на форуме, где каждая мама может проголосовать за методику, которую хотела бы использовать в развитии своих детей, а также высказать пожелания. Именно благодаря клиентам у нас появились комплекты «Мир на ладошке. Россия», «Мир на ладошке. Эксперименты». На упаковке мы указываем имена клиентов – соавторов идеи. Для них это предмет гордости: ты порекомендовал, и тебя услышали.

Другой пример. Ваш коллега – производственник из Новосибирска – понял, что на рынке огромным спросом со стороны компаний по продаже упаковки пользуются полиэтиленовые пакеты для хлеба. Однако российские производители делали пакеты хоть и прочные, но толстые, из-за этого они были дороже китайских аналогов.

Тогда производитель задался целью сделать самый тонкий пакет. И добился своего – изготовил пакет, который был настолько тонким, что, когда его подбрасываешь, он парит в воздухе. С ценой поступили очень просто: пакет стоил чуть-чуть дешевле китайского с учетом доставки-таможни. Когда производитель предложил свою разработку российским поставщикам упаковки, те были настолько впечатлены, что заказали пакетов на два года вперед.

Путь 7. Истории успеха других людей

Когда мне нужно вдохновение, я ищу его в книгах, журналах. Ничто не учит так, как опыт успешных компаний.



Источник: http://www.gd.ru/

15 декабря 2016 г.

Как проверить бизнес-идею на жизнеспособность?

Любое дело начинается с задумки. Но насколько удачна та или иная идея? На первый взгляд предпринимателю может показаться, что все его планы конкурентоспособны, а что окажется на деле?
Каждое дело – будь то создание нового предприятия, его расширение, новое направление в деятельности – изначально создается под реализацию какой-то идеи. Новые идеи в бизнесе требуются постоянно, потому что то, что работало вчера, завтра уже устаревает. Скорость, с которой происходят перемены, постоянно открывает возможности для конкурентов. Между тем, отдельные люди и целые компании очень часто боятся менять то, что эффективно работало в какое-то свое время — даже если эти времена безвозвратно миновали.
Однако даже если есть понимание перемен и, более того, есть идеи, что нужно менять, этого мало. Именно оценка рыночных возможностей для той или иной бизнес-задумки вызывает, обычно, самые большие сложности.
В рассказе «Башмаки» из сборника «Короли и капуста» О. Генри, приводится как раз очень хороший пример того, как очевидная на первый взгляд идея: «в этом городе 3000 жителей, и ни одного магазина обуви!», может провалиться, так как башмаки совсем не то, что нужно потенциальным клиентам: «Напяльте-ка башмаки на караиба или на чумазого испанца — и что сделают эти люди? Встанут на голову и будут визжать, пока не стряхнут их. Никогда не носили они башмаков и не будут носить». Герои рассказа вышли из сложной ситуации, заказав дополнительно к башмакам крепкий колючий репейник для убеждения потенциальных босоногих клиентов, однако не всегда выход из ситуации, обусловленной поспешной реализацией непроверенной идеи, будет таким простым.
Между тем, существует достаточно простая схема, которая позволяет проверить бизнес-идею на жизнеспособность. Нужно пройти всего несколько шагов, чтобы убедиться в том, что идея хороша или наоборот. Начать нужно с рассмотрения того, что у вас уже есть. Оцените, прежде всего, потенциал вашей компании, вашего проекта или группы единомышленников, чтобы выявить реальные возможности. Знать ограничения и потенциал важно потому, что это позволяет сузить количество направлений поиска рыночных возможностей для реализации бизнес-идеи, делает этот поиск более эффективным.
Рассмотрим схему поиска рыночных возможностей, представленную на рисунке:

Неудовлетворенные потребности рынка
Как видно из рисунка, поиск рыночных возможностей следует начинать с выявления неудовлетворенных потребностей рынка, и это, на мой взгляд, достаточно логично. Ведь если покупатель/клиент доволен тем, что у него есть, то предложение таких же товаров или услуг не будет иметь успеха. Даже снижение цен по сравнению с конкурентами может не дать того результата, который вы ожидаете. Поэтому выявление неудовлетворенных потребностей – это обязательный шаг на пути достижения цели. Анализ можно производить по схеме «сформулированная гипотеза – полевая проверка гипотезы».

Откуда взять гипотезы?

Всего несколько примеров:
  • прежний опыт деятельности ваш, ваших топ-менеджеров;
  • предложения персонала компании, ваших партнеров, участвующих в проекте;
  • опыт партнеров и контрагентов (поставщики, постоянные покупатели и т.п.);
  • действия конкурентов.
Чем больше гипотез удастся «нагенерить», тем лучше. Формы получения этих гипотез могут быть разнообразными: интервью, «мозговой штурм», конкурсы, анкетирование и другие. Что подойдет наилучшим образом именно в той или иной конкретной ситуации, зависит от целого ряда факторов.
Даже самые «бредовые» мысли и идеи на этом этапе нужно зафиксировать.

После того как гипотезы получены, значительная часть из них будет выбракована из-за несоответствия целям и вашему потенциалу. Оставшиеся нужно будет проверить тем или иным способом, в завимости от их специфики. Например, гипотезы, сформулированные на основе действий конкурентов, можно проверить за счет исследования продукции конкурентов, наблюдений в местах торговли, при опросе покупателей, конкурентов и т.д.

Оценка емкости рынка

Для продвижения старого продукта на старом рынке емкость рынка обычно известна, и мы готовы назвать сходу некоторые цифры, которые, тем не менее, требуют проверки. Далее, если говорить в целом, задача определения емкости рынка сводится к оценке величины целевых групп потребителей.
Эта величина может быть получена за счет анализа вторичных источников информации: отраслевых справочников, публикаций в СМИ и т.д.
Оценка рыночного сбыта, например, розничного магазина, производится приблизительно из расчета целевой группы в 5 км радиусе с поправкой на динамику потока и т.д
.
Проверка идеи на рентабельность

Следующий этап оценки жизнеспособности бизнес-идеи – это проверка на рентабельность.
Поскольку ожидаемый объем сбыта мы можем прикинуть на основе данных предыдущего этапа, определение рентабельности сводится к определению себестоимости реализации выбранных нами возможностей.
В общем случае себестоимость будет включать в себя:
  • стоимость разработки продукции, подготовки услуги;
  • закупочная стоимость материалов, стоимость производства продукции, услуги;
  • стоимость хранения (если речь о товаре, не забываем учесть определенный процент потерь);
  • стоимость стимулирования сбыта (реклама, PR, бесплатные образцы и т.п.);
  • заработная плата персонала.
Величина затрат обычно не может быть определена на основе предыдущего опыта, поэтому требуется произвести расчеты с учетом двух вариантов себестоимости: отраслевого и вероятного для данного конкретного предприятия, компании, проекта.

Выбор возможностей

Это финальный этап, на котором остается обычно две-три альтернативы, из которых, действительно, можно что-то выбирать. Эти альтернативы отличаются от прочих тем, что у них приемлемая рентабельность, достаточная величина ожидаемой прибыли, приемлемый срок окупаемости.
Также на этом этапе обычно выясняется, что выбранные альтернативы не полностью соответствуют вашему потенциалу, точность цифр требует проверки. Поэтому оставшиеся варианты потребуют дополнительной проработки.
А для окончательного выбора конкретной альтернативы рекомендуется провести небольшой эксперимент, «проверку боем», которая может длиться, например, всего одну неделю, если речь идет о несложном продукте или услуге.

Источник: Executive

14 декабря 2016 г.

Заявка на проведение маркетингового исследования


Информация о Заказчике
1. Название Вашей компании.
2. Сфера деятельности Вашей компании.
3. Краткая история развития компании и рынка.
4. Реализуемые товары, оказываемые услуги.

Информация для исполнителя                 
1. Причины, вызвавшие необходимость проведения маркетингового исследования.
2. Цель маркетингового исследования.
Укажите основные цели маркетингового исследования.
3. Задачи маркетингового исследования.
Укажите информацию, которую необходимо получить, в ходе маркетингового исследования.
4. Гипотезы.
Укажите гипотезы, которые Вы хотели бы проверить в ходе исследования.
5. Решения, которые предполагается принять на основе результатов исследования
Опишите решения, которые будут приниматься на основе результатов исследования.
6. География исследования.
Перечислите регионы и города, в которых планируется провести исследование.
7. Целевая аудитория
Опишите Ваших целевых потребителей.
8. Размер выборки
Укажите необходимый размер выборки.
9 Состав работ
Выберите необходимое:
-Разработка анкеты/инструментария исследования;
-Сбор информации (опрос) и контроль качества собранной информации;
-Ввод информации и «чистка» полученной базы данных;
-Простой описательный отчет;
-Расширенный отчет, содержащий рекомендации по решению задачи;
-Устная презентация отчета.
10. Предпочтительные методы сбора информации
Укажите предпочтительные методы сбора информации.
11. Срок составления предложения
Укажите сроки, к которым мы должны предоставить предложение.
12. Срок принятия решения о выборе Исполнителя
Укажите сроки, к которым Вы определитесь с выбором исполнителя.
13. Сроки проведения исследования.
Укажите дату, не позднее которой необходимо получить результаты исследования.
14. Бюджет исследования 
Укажите бюджетные ограничения.
15. Результаты предыдущих исследований.
Сообщите о наличии результатов ранее проведенных исследований по данной теме.
16. Информация об исполнителе.
Перечислить данные о нашем агентстве, которые нам необходимо предоставить.
17. Критерии выбора исполнителя
Укажите критерии, на основании которых будет выбран исполнитель исследования.

Контактные данные
1. ФИО директора.
2. ФИО менеджера по маркетингу или контактного лица. 
3. Почтовый адрес.
4. Адрес местонахождения офиса.
5. Телефон, факс.
6. E-mail.
7. Web-страница.